□付石林／文　　　　
　　杭钢创建于１９５７年，是一家以钢铁为主业，房地产、贸易流通、环境保护、高等职业教育、科研设计、黄金开采冶炼等多元产业协调发展的大型企业集团，２００３—２００６年连续４年进入全国最大５００家大企业集团百强行列。目前，杭钢拥有全资及控股子公司３８家，其中杭州钢铁股份有限公司为上市公司。
　　多年来，他们坚持“钢铁主导，适度多元，创新应变，做大做强”的发展战略，克服钢铁主业发展瓶颈，依托钢铁主业发展非钢产业，保持了钢与非钢并举并强的良好态势，赢得了又好又快发展的大好局面。２００６年，杭钢实现销售收入３０９．８４亿元、利税１９．８０亿元、利润１０．５１亿元，而且非钢产业销售收入和利润连续两年均超过钢铁主业。至２００６年底，杭钢拥有总资产２９０．７２亿元、净资产９１．３７亿元。
　　与此同时，２００６年７月，杭钢以第一大股东身份，成功重组宁波钢铁项目。今年５月，该项目一期工程正式投产。他们在坚持依托钢铁主业发展非钢产业的同时，壮大非钢产业反哺钢铁主业，“跳出杭州、发展杭钢”，迈出了坚实的步伐，实现了整体发展战略的重大跨越。
　　鉴于此，笔者就杭钢多年来持续推动和实施“钢铁主导、适度多元”发展战略以及非钢产业发展成就，走访了十七大代表，杭钢集团董事长、党委书记童云芳。





稳健推进战略发展的必然选择
　　明确思路：找准定位谋出路
付石林：我们了解到，因为地处著名风景旅游城市杭州，杭钢在规模扩张上受到了很大限制，不得不另辟蹊径、另谋出路。但是，这些年杭钢的发展并不简单，不但在外延没有扩大的情况下钢铁主业产量增长了１０余倍，非钢产业得到了蓬勃发展，而且实现了“跳出杭州，发展杭钢”。显然，这其中必然有一个定位科学、系统完整、充满前瞻意识的战略体系作为指导。那么，我特别想知道的是，这个战略体系的基点是什么？你们这届班子执掌杭钢近１０年，是这个战略体系的制定者和实践者，回头来看，你如何诠释这种战略思想的生成背景？

产业选择与进入的科学依据确立法则：把握特征明方向
付石林：通过您的介绍，我已经明显感觉到，杭钢对战略基点的认识是非常充分和科学的，给我们带来的启示也是深刻的。这充分表明杭钢适度多元发展战略具有较强的客观性、前瞻性、科学性和操作性，为杭钢又好又快发展指明了方向。但是，明确了发展方向，只能代表选择了一条发展道路。据我所知，许多企业都败在多元化发展上，而杭钢的多元化呈现强劲的发展势头。这其中有许多关键性的因素，我认为，首先就是产业选择问题。那么，杭钢是如何选择要介入的产业？
　　童云芳：正确选择介入的产业，是一个十分复杂的问题，不能一蹴而就。对杭钢而言，钢铁是我们的老本行，对其他产业的了解是不够的；大型国企多年来形成的文化，也需要改变才能适应开辟新兴产业的形势。更为重要的是，国有企业要以市场化方式开辟新兴产业，必然触及到所有制这个根本，与多种所有制资本合作是要冒风险和担责任的，必须确保国有资产保值增值。总的来说，要准确判断和把握，困难不小。当然，这些因素也决定了我们在产业选择上必须保持审慎、科学态度。因此，我们把产业选择能力视为战略发展的一项重要内容，在非钢产业发展上确立了“三句话”的发展原则，也就是思路上要大胆，决策上要慎重；发现新的经济增长点就着力加以培育；有进有退。
　　有个背景需要交代一下。１９９５年，杭钢与浙江省冶金工业总公司合并重组后，所涉及的行业和拥有的企业大大增加，加之原有的辅业和“三产”企业，非钢产业规模很大，但盈利水平很低，甚至是亏损的，如何发展，课题严峻。这是历史和发展进程赋予我们这届班子的一个重要使命。我们必须坚持从自身的情况、能力和优势出发，坚持理性分析、科学判断行业走势和前景，并在两者之间找到契合点，进而提升到发展战略的高度来认识这个问题。在这样的前提下，我们按照非钢产业的发展原则，边实践边探索，建立了产业选择的“四项法则”。
　　第一个是相关性法则。杭钢“钢铁主导”的发展战略，表明了非钢产业的选择必须与钢铁主业的发展具有较高的关联度，包括产业相关和资产相关。一方面，我们围绕钢铁主业核心竞争能力的提高，选择能延伸钢铁主业供应链和价值链，或能为钢铁主业产品结构调整、降低交易成本提供强有力支撑的产业，作为可以优先发展的非钢产业；另一方面，把与钢铁主业生产相关的建筑安装、仓储运输、酒店餐饮等辅助资产，转移出来模拟市场进行独立运作，强化钢铁主业的市场竞争优势。比如，贸易流通产业不但为钢铁主业的铁矿石、废钢等原材料供应和钢材产品销售提供了有力保障，而且极大地拓展了现代物流产业，提高了杭钢在区域市场上的主动权和影响力；环境保护产业对钢铁生产全过程的废弃物处理、资源综合利用等提供了有效保障；酒店餐饮业既是杭钢集团新的经济增长点，又是对外展示自身实力和形象的重要窗口。
　　第二个是适度性法则。杭钢“有进有退”的非钢产业发展原则，实际上就是要求发展“适度”，即部分与整体相适应的发展问题，非钢产业的发展规模不能超出企业所能承受的规模，同时某一产业又不能过分滞后，否则它将成为其他产业和整体发展的障碍。我们认为，关键是把握好“进入”与“整合”两个环节。在“进入”环节上，做到谨慎决策、重点突出，把握好与钢铁主业的相关性，不求多但求精，对不熟悉、没有足够人才支持的产业决不轻易介入，避免步入盲目多元化发展的陷阱。在“整合”环节上，加大优势产业和支柱产业的培育力度，更多地在做好“减法”上下功夫，从弱势产业中尽早脱身，对发展前景不好的产业不惜代价地坚决退出。
　　第三个是成长性法则。在满足相关性法则的前提下，产业成长性主要考虑行业发展前景和市场盈利能力两大因素，要求新进入的非钢产业属于国民经济的主要拉动行业或国家优先发展、重点支持的行业，其平均增长率高于国民经济的增长水平。我们根据国家政策、社会环境和相关行业的发展要求，结合江浙沪区域经济的发展情况，坚持“精心选择，科学论证，慎重决策，快出效益”的原则，充分利用资金、管理、市场等优势，高起点、大规模地介入以新兴产业为核心的非钢产业。根据非钢产业发展的阶段不同，目前杭钢既有在省内行业地位突出的贸易流通业、房地产业等成长性产业，又有属于国家重点支持和优先发展、潜力较大的城市环保水务产业、教育和科研等潜在成长性产业。通过努力，要力争使这些产业成为国内同行中具有一流竞争力的优势企业。
　　第四个是协调性法则。在加强各个产业风险控制的同时，推进产业结构的优化，促进钢铁主业与非钢产业的协调发展，保证整个集团发展的持续性、稳定性。根据产业生命周期理论，成长性产业具有阶段性、地域性、转移性和拓展性等特性，单个产业必然存在发展的高潮和低谷，一旦多个产业生命周期同步，就会造成企业发展的大起大落。钢铁主业做得越好，对非钢产业的支撑力量就越强，可以发展更快、做得更大；反过来，只有非钢产业的快速发展，才能进一步促进钢铁主业竞争力的增强。在确立产业结构时，充分体现优势互补、相互促进的发展要求，是企业实现又好又快发展的基本前提。
　　这些年来，我们发展非钢产业，都是按照这“四项进入法则”进行操作的。值得欣慰的是，我们在这方面没有出现什么失误，赢得了持续稳健的发展。

产业梳理与规划的有效途径优化整合：激活存量抓增量
付石林：值得注意的是，你们１９９５年与省冶金总公司的大规模合并重组，一下子接纳了大量的非钢企业，而且所接收的企业发展状况不一，整合难度很大，无疑在应对上十分棘手，需要有较长时间的内部整合期。那么，你们是如何把接收的产业、已有的产业和企业的发展统筹起来，在更高的起点、更大的范围内有效实施整合的呢？
　　童云芳：一个企业要做好，必须保持战略思路的连续性、稳定性，在此基础上推进战略创新，实现战略思路的与时俱进。因此，针对企业变化的实际，我们按照“有所为、有所不为”的工作方针，经过对产业发展前景的系统研究，确立了“区别对待，择优扶强，淘汰落后”的运作思路，对各产业的发展方向进行分类指导，从而明确了非钢产业的发展重点，有利于培育和发展新的经济增长点，进一步提高企业的发展质量和效益。在具体的优化整合上，我们主要从四个方面入手。
　　一是剥离企业办社会职能。我们根据资产相关性法则，适时地将与钢铁主业关联度不大的中小学全部移交给当地政府管理，对职工学校实行了结构性调整，并稳妥实现了人员分流安置；剥离职工医院，实行资产责任制经营模式，实现员工医疗与社会医疗的顺利衔接。
　　二是实行主辅分离。我们十分重视核心价值链的培育，加大战略资产选择和管理力度，从集团内部遴选出具有成长性和市场吸引力的产业，通过合同管理及股权关系转换，实现资源有效配置。对与钢铁主业关系密切的非钢产业，坚持核心业务与存续业务分开的原则，按照市场规则处理关联交易，推动存续企业增强自我发展能力，加快走向市场步伐。通过主辅分离，在有效减轻钢铁主业负担的同时，把辅业按照市场化模式进行运作，培育成为极具竞争力的非钢产业。这是杭钢发展非钢产业的创举和亮点，也是非钢产业能够做大做强的关键。
　　三是明确各个产业发展方向。按照成长性和适度性法则，根据产业的不同类型、发展趋势和经营规模，分别采取不同的发展方式。一类是收缩型产业。这类产业大多是发展前景黯淡或合作不顺利的企业，要及时果断地退出，有效规避风险。通过改革改制、股权转让、重组或破产改制等方式，我们已经从７家这样的非钢企业中退出，使非钢产业结构进一步优化。一类是稳定型产业。这类产业发展比较稳健，经营起伏不大，属于杭钢集团鼓励发展的产业。比如，对维多利亚老品牌76696vic、浙江工业职业技术学院等科研教育产业，要求瞄准省内、国内同业一流目标，不断提升产业规模和产学研工作水平；对浙江省遂昌金矿有限公司等资源类企业，要求在保证企业稳定发展的前提下，加强资源综合开发利用，积极寻找新的经济增长点。一类是成长型产业。这类产业是杭钢集团非钢产业的发展重点，比如房地产、商贸流通、环境保护、酒店餐饮等产业。要进一步加大成长型产业支持和培育力度，使之尽快成为集团公司新的支柱产业，形成一定规模后谋求在境内外证券市场上市。
　　四是构建重点产业统一管理平台。我们按照规模化、专业化的要求，加快现有非钢产业各种资源要素的优化配置，增强优势产业的辐射和带动功能，形成新的规模优势和竞争优势。２００４年底，我们按照“统筹安排，一体化运作”的整体发展思路，分别成立了杭钢置业、杭钢商贸和杭钢旅业三大产业集团，建立健全产业集团理事会工作制度，初步形成了统一协调的运作架构。通过产业整合，实现信息资源共享与集中归口管理，加强各产业成员单位间的横向合作与纵向联系，增强业务的合作紧密度，提高共同抵御市场风险的能力，为优势非钢产业实现集团化、规模化发展奠定了基础。
　　优化整合，很重要的是坚持了“有进有退”原则。“进”就是要在变化中捕捉机遇、在发展中创造机遇，及时介入具有良好市场前景、符合集团发展战略要求的重点产业和关键领域；“退”就是要善于把压力转化为动力，把困难转化为机遇，及时、果断地从缺乏市场前景和竞争力的产业中调整退出。通过以上的梳理，使我们更加明确了非钢产业发展的重点，同时又有效盘活了既有的存量资产，从而有的放矢地推动企业全面协调可持续发展。

形成产业竞争力的核心方式培育支柱：抓住重点夯根基
付石林：杭钢关于非钢的产业策略思路，确实非常明确、鲜明和清晰，这是非钢产业发展的基础和前提。通过上面的介绍，切实让我们感受到杭钢在非钢产业的优化整合上力度非常大，操作性也很强。我们也知道，杭钢非钢产业的策略创新与实际操作的实践创新是同步同构的。那么，杭钢又是如何培育和发展重点非钢产业的呢？这其中不仅仅是做大的问题，更为重要的是做强的问题。
　　童云芳：企业发展目的是为了做强、做久。围绕这个目标，需要我们进一步落实产业战略原则，在使非钢产业整体步入良性发展轨道的基础上，必须集中精力，培育重点，加快培育形成非钢支柱产业，这是战略本身所决定的，也是发展本身所需要的。因此，在非钢产业发展上，我们以择优扶强为出发点，制定了“收拢五指，整合资源，培育重点，做实做强”的发展方针，确立了“着力择优扶强，把房地产、贸易流通、环境保护和酒店餐饮等产业培育成为非钢产业的四大支柱”的战略重点，着力推进非钢支柱产业稳健较快发展。
　　首先，我们加快发展房地产业，强调其市场化发展的正确导向，把房地产作为一个产业来经营，而不是作为一种为职工谋福利的手段。一是确立正确的房地产开发思路和市场定位。通过密切关注国家宏观经济形势的变化，把握区域经济和市场发展趋势，以经济发展快、市场容量大、居民生活水平高的长江三角洲和珠江三角洲为市场重点。同时，根据地域经济文化差异，对项目定位、品质定位、客源定位、价格定位等进行详细的市场细分，以富有文化气息的优质楼盘确立品牌优势，以个性化的经典产品取胜市场。二是建立规范高效的房地产开发管理体系。根据开发项目的功能目标、进度目标和资金预算目标，把招议标管理、进度管理、成本资金管理、人力资源管理、风险管理、质量管理和合同管理有机结合起来，贯穿房地产开发的全过程。坚持土地储备与开发工作联动，建立“预测—决策—计划—控制—反馈—修正”机制，努力缩短开发周期，加速资金回笼，降低运作成本和市场风险。三是引入现代营销理念，建立完善的房地产营销体系。注重销售主题差异性，找准卖点，策划亮点；注重品牌思想统一性，无论是广告宣传还是房交会推广，突出塑造鲜明的品牌形象；注重操作手法连贯性，根据实际情况适当调整营销模式，避免营销工作前后断层，着力打造具有杭钢集团特色的房产营销体系。由于比较好地把握了房地产发展的有利时机，目前杭钢置业集团的开发业务遍及上海、杭州、南京、苏州、深圳、湖州、武汉、广州、海南等２０余个省市，发展规模和品牌影响力不断扩大。
　　其次，我们重点做大贸易流通业，充分利用国际国内两个市场、两种渠道，主动参与上下游及社会相关产业的合作，逐步建立起内外贸互补的经营格局。一是坚持内外贸“两条腿”走路。坚持把建立稳固的资源渠道放在突出位置，以供销代理、合资合作等方式，与国内外知名钢铁企业和矿山企业建立战略合作伙伴关系，提高获取战略资源的能力。同时，以钢材、有色金属贸易为主体，加大内外贸业务的关联度，不断提高互补性，实现与钢铁主业的联动发展。二是大力发展现代物流。充分发挥杭钢的市场、贸易、运输、仓储等基础条件和优势，成立浙江新世纪金属材料现货市场，以区域市场和标志性建筑需要为主攻方向，为客户提供个性化、规范化和智能化服务，着力打造浙江省冶金物资的区域集散中心、区域信息发布中心和区域物流中心。三是构建内外贸发展平台。依托香港富春有限公司，发挥浙港两地的优势，拓展招商引资、海外市场和组织战略资源的新渠道，扩大利用外资领域，有效推进了内外贸易的发展。目前，杭钢商贸集团旗下的浙江省冶金物资有限公司、杭钢国贸（工贸）有限公司、杭州杭钢对外经济贸易有限公司已成为浙江省内具有较强竞争力的商贸企业；香港富春有限公司已由归并到杭钢时的巨额亏损转变为年利润超亿元，成为国内驻港窗口公司中的知名企业。
　　第三，着力拓展环保产业，重点推进城市污水处理和自来水供水业务，实行固废专业化处理，专业回收拆解报废汽车。我们与清华紫光合作的浙江富春紫光环保有限公司，充分发挥合作双方在资金、品牌和技术上的优势，以资本运作为重要手段，通过ＢＯＴ（建设、运营、转让）模式等市场开发手段，积极拓展城市污水处理和区域性供水项目，业务范围遍及长江三角洲地区。与美国海穆公司合资组建浙江海穆钢铁服务有限公司，对钢铁生产过程中产生的钢渣进行深加工处理和综合利用，将筛选出的渣钢返回到炼钢系统作为生产原料，处理后的钢渣被广泛应用于建筑、水泥等行业；与清华同方共同组建的清华同方环境有限公司，从事医疗废物、危险废物和城市生活垃圾等固体废物处理的技术开发、设备提供、工程承揽和ＢＯＴ运营等业务，市场前景十分广阔。以国家大力整顿报废汽车回收市场为契机，我们成立了浙江新世纪再生资源开发利用有限公司，将回收拆解的废钢用于炼钢生产，充分发挥出钢铁企业的社会废弃物处理功能和废旧物资循环再生功能。
　　第四，积极培育酒店餐饮业，通过抓好酒店品牌建设，引入国际先进的酒店管理理念、模式和实行低成本扩张，推动酒店产业全面发展。杭钢下属的浙江新世纪大酒店以创建绿色酒店为目标，确立“以散客为主体，以会议为辅助，以团队为调节，以写字间为补充”的营销方针，并利用自身的经营优势，积极输出酒店管理人才，拓展对外业务，酒店的知名度不断提高。我们投资开发的国际五星级标准的厦门喜来登大酒店，委托世界知名饭店管理集团———喜达屋集团进行管理，倡导国际顶级标准的酒店服务，经营情况相当不错，同时对集团内部其他酒店起到了示范引导作用。２００３年，杭钢集团成功收购嘉兴东菱股份有限公司，其下属的四星级嘉兴阳光大酒店也成为杭钢集团酒店餐饮业中的新成员。我们还把酒店业与房地产开发紧密结合，建设高档次酒店及会所，开发了五星级的浙江湖州太湖阳光度假酒店。
　　通过近几年的培育，这四个产业的竞争力和影响力进一步提升，规模优势和品牌优势日益增强，成为非钢产业的重要支柱，对集团公司的发展已经形成强有力的支撑。

全面营造非钢产业发展生机多元创新：抓好动力促发展
付石林：您刚才介绍了杭钢如何培育非钢支柱产业，其定位和发展确实让人耳目一新。从中深刻地感受到，杭钢非钢支柱产业的发展是着眼于产业化、专业化的高度来谋划的，具有较强的系统意识、科学意识和战略意识，对杭钢的发展带来了深远的影响。然而，由于国有企业固有的观念和体制机制上的弊端，会一定程度上制约非钢产业的发展，那么，在产业策略、格局策略、重心策略都已经明确的前提下，杭钢是如何创新体制机制，实现文化融合，焕发非钢产业发展的生机和活力的呢？
　　童云芳：创新是企业发展的不竭动力。从集团层面考虑，非钢产业的发展创新，除了前面讲到的战略创新外，重要的是制度创新、管理创新和文化创新。非钢产业能不能搞好，在很大程度上取决于企业的经营管理体制和运行机制，取决于是否形成了广大员工认同的企业文化，关键是要坚持以人为本。有一点我们是非常自信的，就是我们积累了丰富的钢铁生产经营管理经验，管理是相通的，这对我们搞好非钢产业的经营管理有很大的帮助和借鉴作用。
　　一个是制度创新。这是决定其生命力和竞争力的核心问题。我们发展非钢产业的一条重要经验就是按照“两个毫不动摇”的要求，坚持以建立现代企业制度为目标，以完善法人治理结构为核心，以产权多元化为重点，以股份制为主要实现形式，不断加大体制创新力度，摸索出一条混合所有制经济的发展道路。一是对于新设立的非钢产业子公司实行投资主体多元化。通过突破纯国有的产权形态，积极引入多元投资主体，探索“国有—国有”、“国有—民营”、“国有—外资”等多种合作发展模式。如在房地产开发方面，２０００年引入浙江国大集团，对独资的省冶金房地产公司进行产权重组，重新组建了浙江国际嘉业房地产有限公司，体制一变天地宽，房地产开发局面迅速打开，目前年平均开发量在１００万平方米左右。二是加快现有非钢产业子公司的产权制度改革步伐。采取管理层持股、技术入股、职工持股和企业交叉持股等手段，对部分非钢企业实行股权多元化和股份制改造，进而激发其内在活力。如杭钢控股的浙江东菱股份有限公司是由原来的嘉兴市属国有企业改制而来的，该公司通过由经营班子持有部分股份，充分调动了经营管理人员的积极性，经济效益一年迈上一个台阶。又如，浙江省冶金贸易公司通过经营班子持股、职工自愿参股的形式进行了改制，杭钢集团退出控股地位，也使公司获得了快速发展。这充分说明，体制创新激发出来的活力对加快企业发展具有强大的驱动力。
　　另一个是管理创新。这主要是以效率、效益为中心，以制度建设为抓手，扎实推动各项经营管理活动深入开展。一是建立以资产保值增值为核心，以资产经营责任制为龙头的产权管理体系。从理顺母子公司管理关系出发，实现从“管企业”向“管资产”、从“搞活企业”向“搞活资产”、从“直线职能制”向“母子公司管理制”的三个转变，做到既充分调动子公司自主经营管理的积极性，又保证非钢企业的经营活动符合杭钢集团的总体战略部署。在从严管理、严控风险的基础上，给予非钢产业子公司经营管理者最大的经营自主权。二是建立以确保资金安全为目的的财务管理和控制体系。高度重视子公司资金安全问题，加强以资金管理为核心的财务集中管理和全面预算管理，从１９９７年就开始对子公司严格实行“三个不准”，就是“不准擅自对外投资、不准对外担保、不准对外拆借资金”，防范市场风险和资金风险。同时，加强对子公司的审计工作，确保企业资金运行安全高效。三是建立学习创新机制。牢固树立“向一切先进企业学习，学习一切企业的先进经验”的理念，善于学习借鉴合作各方的先进管理经验，把民营、外资及其他国有企业灵活的经营管理机制与杭钢的信誉和资金实力有效整合起来，扬长避短，取长补短，不断提高非钢产业的市场竞争力。四是推进以信息化管理为手段的管理变革。大力推进以ＥＲＰ为核心的企业信息化建设，搭建高度集成、信息共享和协调沟通的平台，有效促进了信息流、物流、资金流的协调统一，同时较好地解决了杭钢集团对分散于全国各地子公司的管理和控制问题。以扁平化为目标，引入管理流程再造理念，建立起以市场为导向、反应迅捷的组织架构，进一步精简管理层次，提高管理效能和决策效率。
　　再一个是文化创新。这主要是以“以钢铁意志做人，建业、报国”的杭钢精神为核心，强化非钢产业的文化培育。杭钢集团积淀深厚的优秀企业文化对非钢产业的发展起到了强大的支撑和推动作用。首先，重视把杭钢集团的优良传统文化渗透到非钢产业子公司中去。主要方式就是选派具有很高忠诚度的管理骨干到非钢产业子公司去，通过他们的身体力行以及日常管理和观念引导，把杭钢集团的优良文化传统移植过去，在新的企业营造一种对股东忠诚、对事业认真、对用户诚信的良好企业文化氛围。其次，积极支持非钢产业子公司结合自身实际培育丰富多彩、各具特色的企业文化。非钢产业子公司既注重传承杭钢的优良文化传统，又结合现代经营理念赋予企业文化新的内涵，着力营造宽严并济、鼓励创新、踏实肯干、朝气蓬勃的文化氛围。善于做好各种不同思想文化的统一融合工作，注重用共同的价值观来统一来自五湖四海的员工的思想观念，使他们适应新的市场环境，认同并实施新的发展战略，寻找能够在完成企业使命的过程中实现自身价值的途径。再次，善于吸收各种优秀企业文化的精髓，推进杭钢集团企业文化的不断创新和发展。子公司的企业文化建设反过来也为杭钢集团的企业文化建设注入了源源不断的创新动力。这些年，杭钢的文化建设在面向市场、兼收并蓄上迈出了重要步伐，企业文化建设更富朝气活力。
　　第四个是以人为本。这是我们实施适度多元发展战略的关键依托。钢铁企业发展非钢产业，一个最突出的矛盾就是人才缺乏。因此，我们始终把培养人才和引进人才放在企业发展的战略高度来认识。首先，在用人、留人、成就人上下功夫。以美好的前景吸引人、以创业的使命激励人、以和谐的氛围凝聚人、以优厚的待遇留住人。建立非钢产业人才信息管理系统，在各非钢企业中大力实施员工素质工程，构建人才上升通道，为各类人才脱颖而出提供舞台。其次，坚持培养“本土”人才和引进“外智”相结合。在培养“本土”人才上，一方面从集团内部通过公开招聘等方式，选择优秀人才直接派到各个产业中去；另一方面，通过专业培训后再把人才输送到急需的地方去。近年来，我们与同济大学、南京金陵干部管理学院等高校合作，先后举办了房地产和酒店管理人员培训班，经过专业培训的管理骨干被输送到各个相关子公司，实现了人才开发的新突破。在引进“外智”上，主要是引进高层次的经营管理人才和职业经理人，比如杭钢置业集团下属的房地产公司每到一个新的城市拓展业务，都要从当地招聘一批熟悉当地市场和人文环境的专门人才。再次，建立有效的激励约束机制。实施人才考核评价体系、奖惩体系、福利保障体系相结合的薪酬制度。对一些高层次复合型人才，实行谈判工资制度和特殊的奖励政策，有效地调动他们的创业激情；对高级职业经理人的激励与市场要素价位接轨，允许职业经理人的收入高于杭钢高层领导，突破了传统收入分配模式和激励机制的局限性。今年，我们表彰并重奖了非钢产业发展中作出杰出贡献的经营管理人员，在集团公司内部产生了广泛影响。

非钢产业擎起发展半壁江山凸显成效：适度多元铸辉煌
付石林：从您上述谈到的话题中，有两个方面非常重要。一是集团在管理思路上实现了从管企业到管资产的根本转变，这种转变极富创新价值，是管理非钢产业的总纲、是其它方面管理创新的基本依据。二是在操作层面上实现了约束与放活并重，适度、精准地把握了二者关系，甚至可以说，把这种两难选择的应对策略和措施推到了一种极致状态。这些都具有极为重要的借鉴价值，大型国有企业探索多元化，往往经验在此，教训也在此。其实，从管企业到管资产的转变，是集团化发展进程中的一次蜕变，是无法回避的。通过今天的交谈，确实让我们受益匪浅。最后，请您集中介绍一下这些年杭钢发展非钢产业取得的成果。
　　童云芳：好的。杭钢适度多元发展的成果可以用两句话简单地概括，一句是“依托钢铁主业发展非钢产业”，另一句是“壮大非钢产业反哺钢铁主业”。具体来说，主要有以下几个方面。
　　一是非钢产业已经成为杭钢发展的新支柱。通过系统培育和发展，杭钢非钢产业的经营规模和盈利能力得到明显提升，优质资产不断增加，对集团整体经济效益的贡献率不断提高，２００５年和２００６年，非钢产业的销售收入和利润都双双超过了钢铁主业，占整个集团的一半以上，实现了历史性的突破，擎起了半壁江山。我们的置业集团，开发业务遍布长江三角洲和珠江三角洲近２０个城市，２００６年共开发房产２５０．１３万平方米，销售５３．７９万平方米，实现销售收入２０．１６亿元，利润３．８５亿元。今年３月，我们将当年投资８４００万元持有深圳富春东方有限公司７０％的股权，以１０．０５亿元成功拍卖，在流动中实现了国有资产较大幅度的保值增值。我们的商贸集团，拥有年销售收入超２０亿元的成员企业５家，２００６年实现销售收入１６８．１１亿元、利润２．４６亿元。其中最大的一家公司今年销售收入有望突破１００亿元。我们的环保产业中，浙江富春紫光环保有限公司主要业务遍布浙江、江苏和湖北三省，最近又获得安徽凤阳污水处理项目开发权，目前已投运和在建项目日处理污水能力达到６０万吨以上。
　　二是非钢产业发展，为钢铁主业应对市场和环境的挑战提供了有力保障。近几年来，我国钢铁行业竞争已经由单一市场竞争转变为供应链的竞争。面对极为严峻的竞争形势，我们在加大钢铁主业学先进、降成本工作力度，优化产品结构的同时，依靠非钢产业主动应对钢铁主业面临的市场竞争，努力做好钢铁主业原燃材料采购供应、配合新产品开发、稳定产品客户和市场、优化市场营销政策、加强资源循环利用和环境保护等工作，为钢铁主业稳定发展起到了重要作用。通过适度多元发展战略的实施，钢与非钢协调发展，钢铁主业盈利能力得到增强，尤其是经受住了２００５年、２００６年钢铁市场大起大落和原料价格大涨的严峻考验，１９９８年以来共降成本１３亿元以上；１９９８年至今，杭钢集团累计开发新产品１２０余项，优钢比达到７０％以上，其中高强度冷镦钢和焊接材料被成功应用于“神舟五号”和“神舟六号”宇宙飞船上。
　　三是非钢产业的发展，有效避免了单一产业发展的较大波动。与其他行业一样，钢铁市场既有鼎盛时期，也有疲软阶段，企业经济效益受产业发展周期波动的影响较大。“八五”期间，杭钢在其发展历史上曾经经历过“马鞍型”的发展道路。“九五”期间，杭钢的经济效益也明显受到国家宏观调控政策的影响。但是，１９９８年以来，杭钢通过适度多元化发展战略的实施，在并不具备资源优势和规模优势的条件下，跳出了原先单一钢铁产业发展模式的制约，顺利地转移到“钢铁主导，适度多元”的可持续发展道路上来，使整个集团保持了持续快速健康发展的态势，企业的核心竞争力进一步增强，经济效益和资产规模持续提升。近几年，杭钢在全国钢铁行业中规模居于第２８位左右，而经济效益一直在同类型企业中名列前茅。２００３年以来，杭钢连续４年进入中国企业５００强中的百强行列。这些成绩的取得，是与非钢产业的蓬勃发展密不可分的。
　　四是非钢产业的发展，为钢铁主业发展和杭钢结构调整打下了坚实的基础。通过适度多元化发展战略的实施，有效消化了国有企业的富余人员，优化了人力资源配置。目前，杭钢在岗员工人数比１９９８年下降３７．１９％，其中钢铁主业减少４７２３人，非钢产业减少４０５８人，劳动生产率大幅提高。２００６年，杭钢以第一大股东身份参与宁波钢铁项目重组，今年５月该项目正式投产，掀开了杭钢发展史上的重要一页。宁波钢铁项目总投资为１７０亿元，建设规模为年产钢４００万吨，杭钢共持有该公司４３．８５％的股份。宁波钢铁项目重组及杭钢结构调整不仅需要大量的资金支持，而且需要厚实的产业支持。非钢产业的长足发展，既为杭钢引入战略投资者进行整体改制创造了亮点，也为杭钢“跳出杭州，发展杭钢”，尤其是推进宁波钢铁项目建设提供了有力的资金支持，进一步优化了集团产业结构，对企业又好又快发展具有十分重要的意义。